麦当劳发布2019财年二季度财报，当季营收53.4亿美元，市场预估为53.3亿美元，去年同期为53.54亿美元；净利润为15.17亿美元，市场预期为15.77亿美元，去年同期为14.96亿美元。二季度，麦当劳美国地区同店销售额同比增加5.7%，全球同店销售额同比增加6.5%。

       麦当劳作为餐饮常青树已经连续发展了60多年了。其优秀的供应链一直是很多企业学习教科书。那么麦当劳是如何一步步打造出面向全球的餐饮供应链呢？

       麦当劳在1950年代付出了比所有竞争对手都多的努力来设立自己餐厅的服务标准并进行员工培训，才有了今天餐饮界QSC&V的金科玉律。其实，麦当劳对世界食品餐饮界在很多方面都有巨大的影响，其中一个并不为很多人所知，那就是麦当劳对食品加工业的改变。1960年代到1980年代中期，麦当劳利用25年时间不断地将自己餐厅后厨的备餐人员输出到为麦当劳提供食材的食品加工厂，伴随它的供应商一起成长，一起打磨，终于创造出一套标准化的产品体系。

如今麦当劳的核心供应商巨头当年都是从被边缘化的小供应商成长起来的

       其实，并不是麦当劳有意避开传统的供应商巨头。麦当劳也曾首选他们作为合作伙伴，但是这些传统供应商巨头1）在产品研发上缺乏企业家精神及创新意识2）在客户服务上的怠慢与傲慢最终让他们失去了长期的巨额收入。比如，1960年代的卡夫近乎是麦当劳芝士产品的独家供应商。当时麦当劳希望卡夫为它研发一种口味更好的车打奶酪 (Cheddar Cheese)，卡夫拒绝创新，反而是希望麦当劳可以顺从它已有的标准化产品。结果如何呢？到了1980年代，卡夫仅为麦当劳供应其25% 的芝士产品。因为麦当劳意识到，自己想要发展就必须同拥有“成长思维”的伙伴合作，这也是为什么后来的麦当劳更加倾向选择有“创业家”精神，乐于创新，敢于冒险的小供应商。

麦当劳如何赋能自己的小供应商并且一同成长？

       麦当劳当时选择的很多供应商的规模都很小，所以它们大部分的产能甚至全部的产能都用来生产麦当劳的产品了。它们对于生产技术投入之大以及对于产品质量要求之高就好似它们是被麦当劳收购了一般。

       那为什么这些供应商愿意对麦当劳如此忠诚，并且全情付出呢？最核心的原因是麦当劳也以忠诚回报。麦当劳对于那些愿意为了不断满足其高标准、严要求而提升自己生产能力的企业回馈以最大的利润（即便麦当劳业务的毛利其实已经很低了）。麦当劳也对自己的采购行为十分谨慎，不让供应商感受到麦当劳时刻都在寻找他们的替代品。因此，没有一个供应商是因为其他企业可以为麦当劳提供成本更低的食材而被抛弃。麦当劳永远最看重的就是供应商食材的质量，以及它们在技术上愿意不断精进的态度。我们在与麦当劳大中华区的供应商高管交流的时候，也应证了这个答案。麦当劳对伙伴关系的重视是其供应链成功的关键因素之一，主要体现在公开透明度高（麦当劳有一个Open Book的理念，即麦当劳的财务对其供应商都是公开的）、信任度高、平等以及帮助的心态。

       在麦当劳的供应商中，有一个不成文的规定：那就是谁愿意投入人力、物力、财力开发更新、更好的产品或者提升生产的效率，在新产品被认可或者新的生产过程被验证之后，麦当劳就会把所有这方面的生意给到这个供应商，直到达到它的产能的上线。

       如今的麦当劳随着其供应商伙伴的不断成长，也将自己的供应链从当初的175家精简到核心的几家。但是在小支看来，麦当劳这一路的实践经验着实有几点启发：

1）餐饮供应链的发展与建设并非一蹴而就，这个漫长的过程需要领导者拥有强烈的企业家精神及创新意识。

2）餐饮供应链强大的核心在于科学技术。只有技术才可以推动最终产品的创新、运营效率的提升以及服务能力的拓展。

3）合作共赢。中国食品餐饮供应链的改革刚刚拉开序幕，道阻且长，需要餐饮企业与供应链企业互相合作，共同成长。要给愿意不断迭代自己的合作伙伴最大的鼓励和最值得的回馈。